回看商業史，企業如何打造屬于自己的品牌資產，成了一個經久不衰的話題。有人認為，企業的有形資產就是品牌，例如土地、設備、廠房等;也有人認為，企業的規模就是品牌，例如業績、營收、市值等。

　　但實際上，無數商業實踐表明，用戶才是企業最大的品牌資產。縱觀全球消費巨頭，都擁有龐大的用戶基礎：

　　可口可樂，在全球有近20億用戶;

　　蘋果公司，全球活躍用戶數達到18億;

　　豐田汽車，僅混動車型的全球累積用戶就超2300萬，總用戶數更是深不可測……

　　用戶，永遠是一個企業最大的基本盤。

　　這樣的趨勢，在家電消費領域格外明顯。筆者根據公開信息整理了一下，中國家電領域全球化比較成功的幾個龍頭企業，它們的用戶數量如下：

　　海爾智家，全球用戶超10億，布局200多個國家和地區

　　美的，全球用戶4.8億，布局200多個國家;

　　格力，全球用戶超6億，布局190多個國家;

　　海信，雖未公布全部用戶數據，但公開的海信生態屏全球用戶有6700萬，布局160多個國家。

　　海量的全球用戶背后，是品牌戰略的持續發力。通過分析這些品牌的崛起之路，我們會發現：

　　擁有品牌的企業才能真正擁有用戶，貼牌代工的企業雖然會擁有短期內的數字和規模，但后面卻無法擁有屬于自己的用戶。

　　“殊途同歸”的品牌之路

　　海爾智家——敢為人先，自主創牌。

　　早在30多年前，海爾智家就率先開啟了在海外市場的“自主創牌”戰略，這也是為什么海爾智家的全球用戶數量是最多的。

　　那時候，大多數企業采用的是OEM代工出海創匯模式，不用承受風險、收入穩定，缺點是沒有核心技術。那時的海爾智家敏銳意識到，代工貼牌做的永遠是別人的牌子，銷量再好、品質再好也是在給國外品牌打工。為了讓中國品牌站上世界舞臺，海爾智家毅然選擇了一條最難的路——出海創牌。

　　海爾智家在全球布局10+N開放創新研發體系，落地了35個工業園、143個制造中心、126個營銷中心和23萬個銷售網絡，構建起全球品牌覆蓋、全球三位一體、全球研發協同的多面優勢。這樣的堅持也等來了回報，時至今日，海爾智家已覆蓋全球近200個國家和地區，服務著全球10億+用戶家庭，并且旗下的多個高端品牌矩陣，都在全球不同區域實現了引領。

　　美的——從貼牌出口，到品牌出口。

　　2023年方洪波透露，美的每年為全球4.8億用戶提供產品和服務。迄今，美的在全球擁有約200家子公司、33個研發中心和40個主要生產基地，業務覆蓋200多個國家和地區。

　　美的也是老牌家電企業，從一個制造電風扇起家的企業，一步步收購小天鵝、華凌，品牌遍及全國;又先后收購了海外的東芝家電、Clivet、KUKA和高創，逐漸走向世界。

　　在出海初期，由于對海外市場缺乏了解，同時考慮到彼時“美的”品牌基礎薄弱，因此美的便大力拓展OEM訂單，貼牌出口，為松下、lg等家電巨頭代工。

　　后來，美的通過技術合作、資本合作、合資建廠等方式，迅速入局新興市場。如今，在歐美等發達市場，美的產品仍以OEM貼牌代工為主，自主品牌的影響力相對較弱。但總體來說，美的全球化的勢頭不減，也在著手補短板。

　　格力——先代工創匯，后品牌自立。

　　格力2023年報顯示，產品已累計服務超6億消費者，遍布全球190多個國家和地區，作為空調龍頭，格力的實力不容小覷。

　　格力的全球化也比較早。90年代，格力主要也是采取OEM方式進行出口。后來才逐步由OEM方式向自主品牌發展。再后來直接打出了“讓世界愛上中國造”的口號。

　　海信——從OEM，到“品牌+營銷”。

　　海信官網顯示，海信在全球擁有34個工業園區和生產基地、26所研發機構、66家海外公司和辦事處。中國新聞網的一個報道顯示，截至2020年12月31日，海信生態屏已覆蓋全球6700萬家庭。

　　這背后，同樣離不開品牌的力量。最初的時候，海信在海外首選的也是OEM模式。資料顯示，2008年前，海信的海外業務都以OEM模式為主，截至2007年底，自有品牌僅占整個海信國際營收的8%。

　　海信人意識到“沒有品牌，其他都是零”，因為OEM模式毛利率不高，產業話語權也低。自此，海信開始突圍，選擇的策略是“自主高端品牌+體育賽事營銷”。最經典的是2022年卡塔爾世界杯上，海信打出“中國第一，世界第二”的廣告語，轟動一時。

　　可以看到，這幾個品牌，有的一開始就堅持自主創牌，有的先貼牌代工，后面也意識到自主品牌的重要性。曲折不盡相同，但也算是“殊途同歸”。

　　以用戶為中心

　　綜合看下來，不難發現，用戶數量或者說銷量的背后，其實都是品牌的力量。

　　再往深處思考，品牌背后的核心，其實就這幾個字：以用戶為中心。

　　你看海爾智家。10億+用戶是什么概念?全球有80億人，海爾的用戶就占到了1/8。這背后，除了我們剛才說的“自主創牌”，更重要的是“用戶思維”。

　　例如，剛進入日本市場時，海爾智家發現當地的單身貴族占了相當大比例，單身女性用戶擁有的洗衣機容量一般在4-8kg之間，海爾智家就用了半年時間成功上市了差異化產品2.3kg容量的“個人洗衣機”。在巴基斯坦，海爾智家針對當地用戶需要存放大量肉類的需求，研發出一次可放入12頭羊的冷柜。在印度，海爾智家將大容積的冷藏室設計在冰箱上層，用戶每天至少減少15次彎腰……

　　這一點，率先“自主創牌”的海爾智家開了個好頭，后面的跟隨者也開始學習。

　　你看美的。2015年，美的攜手迪士尼為兒童設計定制了一款兒童洗衣機;這不僅提升了品牌活力，還為年輕的父母提供了更多的選擇。2020年，美的還圍繞“用戶綜合體驗第一”的目標，從用戶研究、智能場景企劃，推動運營技術，從而加快5G產品落地。

　　你看格力。他們堅持創新驅動，現擁有44項“國際領先”技術。2018年，格力公司榮獲第三屆“中國質量獎”。意大利事件之后，格力就出臺“總經理12條禁令”，從上至下的質量制度正式確立。

　　你看海信。十幾年前起，海信就相繼開展首枚國產電視芯片、激光電視和ULED技術的研發，經過多年創新發展，已打破電視高端顯示技術由海外企業壟斷的格局。他們也很善于營銷，通過范圍廣、影響力大的體育賽事來擴大自己的品牌影響力。

　　可以看到，海爾智家一開始就堅持自主創牌，每一臺產品背后都有一個用戶，所以它的用戶數相對也較多。此前的2024年歐睿國際數據顯示，海爾已第15次獲得大型家用電器品牌零售量全球第一。

　　海爾智家走“先難后易”的路子并且有了成效，其他企業看到后，也明白了自主創牌的重要性，進而從貼牌代工紛紛轉向本土化創牌。

　　這是一份來之不易的“共識”!

　　時至今日，中國企業的全球化已經來到“下半場”，從過去的“制造出海”，變成現在的“品牌出海”。

　　這種曾專屬于歐美日大牌的待遇，如今真實出現在中國品牌的身上。這背后，是全球消費者對中國企業產品力、供應鏈、品牌力的全方位認可。

　　看完幾個家電龍頭的品牌之路，我們也能發現，為什么大家都爭著做品牌?背后的答案是：只有做自己的品牌，才能擁有自己的用戶。品牌做得越早、做的越久，用戶就越多。這也是那些企業學習海爾智家“自主創牌”的真正原因。

　　事實一再證明，要想走好全球化這條路，唯一的秘訣只有兩個字：用戶!