引子

　　這幾天中山一直在下雨。

　　其實我也不知道是不是一直在下雨，只是我出門的時候就遇到雨。而我大多數時候呆在一個開著極冷空調的房間里讀書和靜思。我臆想外面一直在下雨。

　　這幾天發生了不少事情。朋友圈被姚晨、劉國梁、王石、四川茂縣刷屏。因為說了幾句“不合時宜”的話被一些朋友拉黑。其實不過是為圈友提供另外一個視角看問題而已。但我們很多人都做一些自以為是的人設。

　　眾多文章中有一篇我記得特別清楚：《劉國梁：所有勝利都是價值觀的勝利》。因為我經常講所有的產品背后都是價值觀。我知道沒幾個人相信，但我堅持說，我相信有一天有些人會相信。文章我只是瀏覽了一下，結尾的文字我很喜歡：“勝利不是憑空而降，勝利不僅僅是冠軍，勝利是一群人內心被同樣的光照耀，自己也成為一束光。

　　能不能成為一束光，我不知道。

　　但努力成為一只螢火蟲，是我的夢想。

　　言歸正傳。

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　　因為市場低迷，競爭白熱化，大家都在尋找出路，這段時間談論得最多的就是差異化，與廚衛同行討論，與“行動教育”的學友討論，與省家電商會的謝秘書長討論，終究莫衷一是。6月20日參加了“行動教育”贏利模式落地分享會——競爭戰略差異化的自我建立，三諾燃氣具鄭存輝鄭總從產品差異化、競爭戰略、市場營銷幾個方面，對差異化的理解和應用，頗符合成長型企業的現狀，一定花過不少心思，也給我不少啟迪。

　　有人說競爭充分化的基本表現就是同質化，有人說成長型企業哪有“本錢”做差異化。我認為成長型企業一定要做差異化。

　　我們先來看看什么是差異化?

　　差異化是指企業在顧客廣泛重視的某些方面，力求在本產業中獨樹一幟。差異化的領域主要有有形和無形兩個方面。有形的方面通常是圍繞著產品的內容來進行的，如產品的設計與生產、交貨系統及其促銷活動等一系列內容;無形的方面，則包含品牌文化、服務等各個層面的內容。

　　由于差異化所帶來的結果，是提供了為市場所接受的具有獨特利益的產品，所以它所帶來的利益有兩方面。對企業而言，差異化能有效地回避正面碰撞和競爭;削弱購買者手上的權力，因為市場缺乏可比的選擇;阻礙后來的競爭者，因為在差異化策略下，得到滿足的顧客會相應產生品牌忠誠度。對消費者而言，競爭給消費者帶來的利益非常明顯，不斷的競爭促使產品質量更好，價格更低，而差異化給消費者所帶來的利益更為明顯，因為消費者的需求得到更貼切的滿足。消費者往往是用腳投票，如果生意不好，我們一定要反思我們的差異化是為差異化而差異化，還是消費者需要的差異化，以及因為競爭關系需要的差異化。

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　　談到這里，肯定有人要問：如何找到自己的差異化策略?

　　我曾經看過許多關于差異化的文章，包·恩和巴圖的《如何找到理想的差異化策略》最合我心。以下不少觀點緣自這篇文章。在此感謝包·恩和巴圖引導我進行更廣泛的思考。

　　差異化策略一般可歸為兩大類：運作差異化、利益差異化。運作差異化包括定位差異化和能力差異化;利益差異化包括動機利益差異化、差別利益差異化。這兩種差異化策略再從兩個緯度細分，即需求導向和競爭導向。基于這個分類，我們可以參考以下具體尋找差異化策略的方法：

　　1、定位差異化策略主要包括：品牌定位差異化(需求導向)，行業角色差異化(競爭導向)等;

　　2、能力差異化策略主要包括：消費者溝通模式差異化(需求導向)，和營銷執行體系、機制、人員配置等差異化(競爭導向);

　　3、動機利益差異化策略主要包括：產品的功能(技術含量)、產品的品質、產品的價格等差異化(需求導向)以及中間商利益、排它性渠道等差異化(競爭導向);

　　4、差別利益差異化策略主要包括：產品包裝、附加服務、品牌個性差異化(需求導向)，以及品牌名、品牌角色、獨特賣點等差異化(競爭導向)。

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　　對差異化有了自我認知，有了差異化思維，我們要思考的就是差異化路徑，如上所述，差異化的路徑太多，而我們的資源有限，所以我們必須找到適合自己的、來自消費需求的、領導品牌短時間內難以克服的差異化來實施。而且也僅僅是筆者粗淺的思考。

　　(一)產品差異化

　　企業在實施差異化策略時，首先考慮的就是產品差異化，它又分為垂直差異和水平差異。垂直差異是指比競爭對手更好的產品;水平差異是與競爭對手不同的產品。也有的兩種差異手段交替使用，如寶潔。在筆者有限的視野范圍內，現 在企業打造差異化主要通過以下手段。

　　1、打造爆品，形成產品品牌。

　　爆品是指在商品銷售中，供不應求，銷售量很高的商品。通常所說的賣的很多，人氣很高的商品。打造爆品是一個循環的營銷過程。在整個過程中，前期的準備工作就顯得至關重要。其中，爆品的挑選和推廣是決定爆款成敗的關鍵因素。有人認為，爆品就是最便宜的產品，甚至以虧本甩賣來打造爆品，其實這最多只能算是引流產品。真正的爆品，必定是讓人尖叫的產品，而讓人尖叫，除了價格低，更重要的還是產品的質量和工藝。像名創優品堅持的優質低價原則下的名創冰泉和售價39元的花漾香水。

　　有人總結，爆品的關鍵點有三：流量、從眾心理、商品質量。

　　無論使用任何推廣，都是為了吸引更多流量，從而有效地轉化為成交量。其中淘寶搜索是大頭，搜索中的熱賣排行占據了超過三成的流量，一旦進入熱賣排行，勢必會引來巨大的流量，而這些流量的分布都與商品好壞有關。買的人多自然是好的商品，這是消費者的一個基本的判斷邏輯。

　　相信很多人都會選擇一些人氣很旺，很多人買過且評價不錯的商品，這就是從眾心理。就像人們吃飯也喜歡到一些人多的飯店而不是那種門可羅雀的小餐館。所以，只要抓住消費者的這種從眾心理，著重推廣人氣產品，這會讓消費者有一種延續性的從眾判斷，甚至還沒有看到實物的時候也會下意識地認為這是一件不錯的商品。

　　商品本身才是銷售活動的主題，要有好的商品，從技術、功能到工藝、服務都能讓人尖叫，才會真正提高性價比，吸引更多顧客，從而成功打造爆品。

　　這三個關鍵點，可以說是爆品思維的核心。從這三方面入手，才能真正打造產品品牌。我們今年新品發布會上全新推出的AC30煙機，在吸力、功能配置等各方面，都不比行業主流產品弱，甚至有些地方更優秀，但在定價上具有絕對優勢，因此剛推出經銷商還沒看到產品便預訂了數千臺。

　　2、切割產品賣點，占據一個類別。

　　切割營銷的書面解釋是指，站在競爭的角度，對復雜的市場進行切隔，找到一個讓消費者接受我們的區域，快速認同我們，規避與強大競爭對手的競爭，同時將競爭對手逼向一側。微妙地改變強弱之間的力量對比，從而實現以小博大，以弱擊強，以輕舉重。

　　分類就是權力。切割一個賣點，占據一個類別，成為這個類別獨一無二的或者領先的品牌，這也是產品差異化的重要手段。

　　比如華帝從紅外線燃燒方式中切割了一個聚能灶，讓華帝這樣一個雖然有較大體量但是卻沒有建立產品識別的品牌，終于“揚眉吐氣”，更重要的是讓自己不再尷尬。

　　在中小企業里，比如好太太，女性廚房的概念也提得不錯，而且有產品進行支撐。比如布克，從煙機市場切割了一個叫“速吸煙機”賣點市場，派特切割了一個“大煙機”賣點市場，以自己的差異化產品，形成了一個差異化的分類市場。超人的內旋火燃氣灶，是切割營銷的成功案例。通過26年的潛心研發，超人內旋火燃氣灶獲得300項國家專利、21項發明專利，內旋火研究項目還被國家科技部列為創新基金扶持項目，這是來自專業領域的認可;目前，在燃氣灶配件市場領域，有一種燃燒器叫“超人內旋火”燃燒器，其實這不是指為超人生產的內旋火燃燒器，而是采用了超人內旋火技術的燃燒器，是配件領域的一個燃燒器類型，這無疑是來自行業的認可;在消費市場，“內旋火”燃氣灶也成了消費者區別燃氣灶的標志性賣點，很多老用戶在買燃氣灶時，都會強調要買超人“內旋火”灶，這是來自消費者的認可。

　　3、產品人格化。

　　產品人格化，最成功的名企，比如蘋果與喬布斯，華為與任正非，格力與董明珠，小米與雷軍�？梢哉f，他們的產品，便是他們意志的體現，是他們人格的延伸，是他們的魅力的結晶，不但凝結了他們對產品的思考和實踐，同時也沉淀了他們的人格魅力，這樣人格化的產品，自然容易打動消費者，同時形成強勢的差異化競爭力。我認為，賦魅是產品的最高境界。因為它已經不只是一個產品，而是一個有溫度、有感情的“生命”。

　　成長型企業同樣可以借鑒這種方式。而最成功的，我認為是芬尼的老板宗毅。宗毅曾說，每個企業家都應該是一個網紅，我覺得可以從三個方面來理解。首先，你得思考全身心投入工作，敢于打破常規，不竭余力地為企業站臺。其次，你得思考如何才能成為一個網紅(我倒認為不一定要成為網紅，而是一種移動互聯網時代的思考方式)?對這個問題的理解，決定了你將提供什么樣的產品，產品也要自帶流量;再次，網紅意味著流量，意味著市場，意味著用戶的認可，如何受到關注，得到認可，變成網紅則決定了你將創造這樣的價值。宗毅現在本身就自帶流量。

　　當然，還有更多的辦法。對營銷人來說，辦法總比問題多。

　　(二)營銷模式差異化

　　輔導式營銷、會議營銷曾經也是營銷差異化的一種，但是到現在，中小企業，乃至一線企業都在用，我認為已經不能稱其為差異化了。

　　今年以來，超人正在全力打造的培訓、招商、推廣三位一體，構成強有力的鐵三角“保銷體系”，便是基于傳統輔導式營銷、會議營銷基礎上的一次大膽創新，目前已經取得了不俗的成績，而且也受到經銷商及分銷商的歡迎。傳統廚電經銷商大多面臨知識儲備不足、團隊實力薄弱、網點數量不多又難以開發、單店產出低的問題，在市場結構不斷更新的時代，他們顯得非常被動。我們的模式，幫助經銷商、分銷商集中解決了這些問題，從單店產出、網點開發、團隊組建與培訓等各個層面提供了強有力的支持。這樣的差異化營銷，讓經銷商和分銷商感覺從以前的“讓我做”，變成了“幫我做”，從而讓企業與經銷商、分銷商建立利益共同體，快速搶占市場份額。

　　(三)品牌差異化

　　品牌差異化是人們普遍認同的實行品牌競爭的主要策略，主要手法包括產品差異化、服務差異化、品牌形象差異化，因為營銷理論也是隨著市場變化而不斷變化的。我想談一下我對品牌差異化的理解。由于產品差異化的重要性和可操作性，所以已單列出來闡述。這里就不再重復。

　　1、品牌差異化最重要的就是給企業一個準確的定位。

　　沒有準確的定位，就無法形成自己的個性和差異化。我們營銷人應該像哲學家一樣思考：我從哪里來?我是誰?我要到哪里去?不解決這三個問題，品牌就無法塑造差異化。超人的定位就是“更懂中式烹飪”，因此我們的燃氣灶、吸油煙機，都是針對中國家庭喜歡爆炒的習慣而開發的。當然其它產品也是建立在更懂用戶這一理念的基礎上開發的。

　　2、給消費者一個購買你的理由。

　　消費者選擇你，是因為你的才華，還是因為你的顏值?回答這個問題的過程，便是你品牌塑造的開始，同時也是你塑造品牌差異化的開始。拼實力、拼顏值還是拼服務，你給消費者什么樣的理由，你在消費者眼中便是什么樣的形象和地位。

　　3、塑造企業的信用狀，視覺錘。

　　品牌信用狀除了口碑，還需要各類認證機構的權威鑒定，以及媒體的傳播。塑造品牌信用狀和視覺錘，便是塑造品牌的競爭力。

　　再說說服務差異化

　　通過服務差異化策略贏得品牌競爭力的企業最有說服力的莫過于海爾集團了。海爾不僅提出自己“星級服務的標準”，而且把這些標準一一貫徹下去，從而在服務上建立自己的優勢。一句“真誠到永遠”的廣告語也膾炙人口，兩個卡通人風靡大江南北。筆者九十年代曾買過一臺海爾電視，有一天恰逢晚上要看世界杯，電視機壞了，試探性地問如果電視不能馬上修好，能不能先搬一臺電視讓我先看世界杯?結果服務員果然送來了一臺電視機。我作為消費者，反而成了它的義務口碑宣傳員。還有一個企業海底撈就是憑“變態”的服務而聲名大噪。

　　品牌形象差異化是品牌差異化策略的重心所在。但它是建立在認知之上的，是一個綜合性的區隔。與命名、定位、包裝設計、產品、服務、SI、公關、傳播都息息相關。如百事可樂“新一代的選擇”，耐克的“Just do it”等。因為品牌形象差異化太復雜，也不一定適合成長型企業，這里略去不談。

　　(四)商業模式差異化

　　德魯克有句名言：當今企業間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。

　　德得·蒂爾將商業模式的建立過程概括為“從0到1”，而商業版圖的拓展則是“從1到N”。商業模式要具有可復制性，企業通過快速復制占領市場，業務版圖的大小反映了商業模式的成長空間。商業模式也必須具有排他性，獲得先發優勢后，如何抵御競爭，捍衛并拓展自身的業務邊界，則是商業模式核心競爭力的體現。

　　商業模式有很多定義，筆者比較認同商業模式就是“利益相關者的交易結構”。

　　我們在談差異化的時候，大多數人談的是產品差異化，而這是遠遠不夠的。創造新的商業模式才可以顛覆行業，成就品牌。比如霍英東的購房分期付款，百麗國際的高速的鏈式競爭力打造。名創優品的10元黃金定位，優步(Uber)繞過了保護出租車的牌照系統。騰訊通過微交易系統成為互聯網服務領軍者。

　　廚衛行業鮮有商業模式的創新，比的是誰的資源多，誰少犯錯誤，誰抓住機會的能力更強，誰做得更好。筆者寡陋，但也聽說梅賽思等品牌在嘗試商業模式創新。這不是偶然現象，而是市場競爭的白熱化的必然反應，固有的商業模式正在經受前所未有的沖擊，必然會導致企業求變，只是有的企業已主動求變，其它企業也會在競爭的壓力下被動改變。

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　　回到差異化這個話題，曾經問某上市家居企業董事長M總，為什么不實施差異化戰略，他略一沉思說，行業競爭還沒那么激烈，作為行業的主流企業鎖定的當然是主流市場。他的選擇完全符合邏輯，主流企業或者說領導品牌，思考的是如何總成本領先，邊際成本最低，作為挑戰者的成長型企業，除了差異化，還有什么牌好打?

　　成長型企業生存第一，根據自己的定位確定自己的戰略，設立自己的商業模式和一整套打法，并且總結出自己的系列武器，武裝到牙齒。大企業為發展而戰，成長型企業為生存而戰。大企業以金錢作為輸贏的代價，成長型企業以“生命”為代價賭輸贏。只有全副武裝，破釜沉舟、背水一戰。武器和戰略、戰術的關系，是一種互補關系，或者加分的關系。我們要學會用武器彌補戰略、戰術的缺陷。

　　狹路相逢，勇者勝。

　　結語

　　這幾天偶染小恙，心浮氣躁，晚上才強迫自己趴在床上完成這每周一“課”，時間匆忙，見識有限，也沒經過系統的思考和論證(反正深思熟慮也說不清楚)，憑感覺拉拉雜雜說了一些不成熟的看法。這既不是學術探討，也不是實戰回顧，它就是朋友茶余飯后的閑聊，天馬行空，無拘無束，想到哪說到哪，僅供同好參考，并請諸位不吝指教。