這2年，在中國家電市場上，外資企業或合資企業的市場表現，呈現出步步走弱跡象。也有例外，在廚衛領域，來自美國的A.O.史密斯，以及來自日本的林內，卻悄然在中國市場開啟一輪經營品類、經營市場的多元化擴張布局。

　　具體來看，A.O.史密斯和林內兩家企業品類和市場的多元化，既有相似之處(兩家在中國都以熱水器業務的高端制勝，區別在于電熱水器和燃氣熱水器)，也有不同之處(兩家企業轉型的戰略邏輯、業務架構、經管團隊完全不同)。最終，這也引發兩家企業在一線市場上轉型進展和結果的不同。

　　那么，A.O.史密斯和林內在中國市場的這一輪業務主動轉型，布局和進展如何?在一線市場上又面臨哪些挑戰與考驗?對于其它同行來說，又有哪些借鑒和參考?

　　機制與機制引發的差距

　　在中國市場上，A.O.史密斯為100%的美資企業，在進入中國市場之后，公司的整個經營層和管理團隊，均是由中國本土的職業經理人組成，獨立負責企業的經營管理和決策;雖然這種操作有助于企業在中國的快速本土化經營落地，但對于職業經理人的職業操守、經營能力及戰略決策等均提出了較高要求。

　　林內則是一家中日合資企業，其中日方占比55%、中方占比45%，團隊則是由中日兩方派人擔當高管負責決策，再從市場上招聘人員組成中層經營團隊，最終存在中日兩方的溝通和內耗成本。更重要的是林內的中方資本還是地方國資，這就帶來了決策層與經營層之間的管理效率缺乏優勢。好處也很明顯：形成了天然的相互監督，以及經營的穩定與穩健，團隊很難出錯甚至犯錯。

　　兩家公司體制和機制的差異，引發企業在中國市場經營業績的差距：A.O.史密斯的市場操作策略更為激進和多變，從當年單一的熱水器到空凈、凈水機，都很較好地瞄準中國市場和消費需求的變化節點;林內雖然一直在中國市場經營以穩健著稱，但主要優勢都集中在燃氣熱水器上，面對各種產業新品類機會，雖然自身存在著一定技術和產業鏈優勢，并沒有主動出擊和把握。

　　上述兩家企業在中國市場的狀態，在家電圈看來：在沒有全面開啟多元化、多品類轉型之前，A.O.史密斯釋放的狀態是積極進攻，通過品牌營銷、渠道營銷和品類擴張，賦予A.O.史密斯在中國家庭和用戶面臨更多的形象和標簽;林內則是穩健守舊，基本就是靠產品說話、用品牌守勢，缺乏面向用戶需求變化的品牌、產品和營銷主動投入和創造。

　　戰略與策略定位的較量

　　直到現在，對于眾多中國家庭和用戶來說，可能多會知道A.O.史密斯除了熱水器，還有凈水機、空凈，以及“好風好風”家庭舒適解決方案，卻不太了解林內除了燃氣熱水器，還有煙機、灶具、集成灶、洗碗機等一大批品類。

　　這正是兩家洋品牌在中國市場轉型過程中采取的戰略與戰術不同，從而引發團隊能力、產品能力和市場突破能力的差異。在家電圈看來，兩家企業面臨的挑戰相似，壓力相似，但應對變化的理念和手段卻相差甚遠。

　　從能力角度來看：A.O.史密斯早在10多年前就開始啟動品類的多樣化擴張，為最近2、3年的戰略轉型積累相應的團隊經驗、渠道資源及供應商儲備，因此就算從單一的熱水供應商，轉戰進入舒適家居新賽道，對困難和挑戰也有足夠的心理準備;比如說，在10多年前擴張凈水機業務時，收購佳尼特品牌，如今這一品牌成為A.O.史密斯面向年輕用戶定位的新品牌，并進行多產品線的市場經營。

　　林內過去30年在中國一直聚焦于燃氣熱水器品類的產業鏈一體化下自給自足，很少在中國市場上推動品牌、團隊和供應鏈及渠道商的積極擴張，更多只是推動關聯品類的經營擴容，還沒有完全想好及應對在多品類、多賽道、多場景下的戰略擴張。至今，林內在中國市場上沒有發生過業務的外延式收購，均是基于自身能力的輻射并通過對外OEM方式實現在集成灶、蒸烤一體機、煙機、洗碗機、凈水機等多品類的布局。

　　從戰略定位來看：A.O.史密斯這一輪轉型，邏輯就是戰略先行、能力匹配，確定“好風好水”舒適家居的戰略定位后，再推動相關品類的協同擴張。從熱水器，到空凈、凈水器，再向中央空調、采暖爐為代表的五恒集成，以及煙灶洗、蒸烤浴等協同，形成“冷熱水下的取暖系統和舒適空氣下的呼吸系統”兩大市場突破口;從企業經營的角度，外界商家和內部員工都能清楚了解A.O.史密斯未來在中國市場的戰略野心和發展目標。

　　林內的多元化擴張，至今沒有對外宣布相應的戰略和策略，只是基于現有的公司平臺、經營團隊和渠道資源，推動相關聯品類和非關聯品類的銷售。從熱水器、壁掛爐到家庭舒適系統，煙灶消、微蒸烤、集成灶、洗碗機、電磁爐等廚電套系，還有凈水機、軟水機、凈熱一體機等全屋凈水系統，再到商用采暖熱水系統，感覺林內什么都想做但在市場上卻遭遇什么都不好賣的尷尬。可以看到，林內的定位早就跳出廚房等家庭場景，還在拓展商業場景，邏輯也不只是燃氣產業，還有廚電、凈水等大家電產業。但是企業的戰略邏輯到底是什么，并不清楚，給外界渠道商家的感覺就是“林內原有的熱水器增長不動了，需要什么都去賣一點增加營收”。

　　從市場操作來看：A.O.史密斯最近2年來的市場經營出現較為明顯的“破圈”與“重塑”：一是，以專業化服務為抓手，帶動傳統的熱水器經銷商向舒適家居商的經營變革;二是，以好風好水方案為平臺，跨界整合硬件制造商、系統服務商和生態伙伴，打造更完善的智能家居解決方案，并建設多個智慧體驗店。甚至還從企業和品牌的戰略定位上明確高端智慧互聯的方向。三是，在市場銷售上，除了傳統渠道繼續推進熱水器、凈水機、煙灶等單品銷售，還通過與房地產商、家裝公司等前置渠道推動“好風好水”的成套方案銷售，并通過專業品牌體驗店打造全屋智慧互聯方案的用戶教育和市場拓展。

　　受制于企業文化和合資體制等因素，林內在中國市場并沒有提出戰略轉型的方向，更多還是停留在現有的品牌定位、渠道資源和供應鏈和產業鏈能力下的多品類銷售。一是，林內的轉型更多是產品線的增加，經銷商從過去只賣熱水器，到現在要賣林內廚電等多品類，甚至成套產品;二是，林內在內部的組織架構上并沒有明顯變化，只是增加新事業拓展部門發力商用熱水及方案。三是，林內追求的是品類的市場多賣貨，而不是品牌定位和用戶認知的新變化。

　　品牌與市場產品的路徑

　　企業的品類多元化擴張，以及業務跨行業突破，從來沒有對與錯，只有合適與否。有實力的企業既可以家電品類多元化擴張，也可以家電之外的新能源、健康醫療等多行業發展;沒有實力的企業，連多品類的市場銷售都玩不轉。

　　當前無論是A.O.史密斯，還是林內，于中國市場的主動轉型都剛剛開始，難言成功或者失敗。但兩家企業對于轉型的認知、態度和操作路徑，最終會決定企業在未來收獲的結果截然不同。

　　聚焦轉型，A.O.史密斯的路徑很直觀：戰略定位的升級，品牌認知和內涵的再造，產品品類的協同化以及市場渠道和專業服務的助力，最終謀求從賣單品、賣套系、賣方案向賣服務的升級，釋放出企業的決心和魄力;林內的路徑目前相對模糊，不談戰略只追求市場的推進和業績的增加，還沒有認識到多品類和多業務轉型是一場系統工程，現階段就是一步步悄悄地從賣熱水器向賣廚電、賣熱水方案的推進，從單品到套系的探索，認為用戶最終還是會為好產品買單，所以只做不說或少說，害怕出錯更害怕虧損。

　　最后，家電圈想說：不管是面對多變市場和消費變化的“被逼無奈”，還是基于自身資源和能力的“主動擴張”，兩家企業的轉型初衷或有所不同，路徑也是各自摸索，最終都是希望在這個多變的時代找到企業和品牌在家庭和用戶心目中的地位和定位，探索企業在未來營收、利潤和團隊可持續發展的機會和方向。