隨著經濟的發展，人們的收入水平不斷提高，建材行業的買方和賣方都悄然改變。消費者的家居裝修理念也隨之改變，從最初講究“實惠”、“實用”到注重格調品位和整體風格協調和效果。“整體家居”日漸流行。在賣方，企業在產品上的創新空間不斷縮小，企業渴望通過產品延伸、滿足消費者“一站式”的消費需求來推動企業進一步發展。在上述背景之下，“整體家居”概念受到買賣雙方的共同重視。
近年，國內建材家居企業紛紛推出“整體家居”。例如，科勒、箭牌從衛浴領域跨界到瓷磚、廚柜；歐派從廚柜延伸到衛浴、衣柜領域。科寶博洛尼的“跨界”的范圍更廣：不僅涉足廚柜、衣柜、房門等領域，甚至還涉足家居裝修的設計、施工等服務營銷領域。圣象、大自然、生活家?巴洛克等地板企業也紛紛開始涉足木門、壁紙、廚柜、衣柜等領域。靠經營板材起家的德華兔寶寶，產品延伸至木門、衣柜、木地板等多個領域。瓷磚制造商馬可波羅則推出了衛浴產品，“試水”整體家居。
盡管營銷跨界運動聲勢很大，不過，迄今為止，試水者多，成功者卻寥寥無幾。相反在全新的領域，大多數品牌的表現與原來大相徑庭。
我個人認為，眾多知名家居建材板材十大品牌企業之所以在產品線或品類延伸過程中遭遇滑鐵盧，通常是因為陷入以下誤區。
錯誤的進入時間
一些企業在“主業”并不穩固的情況下，貿然延伸至新的品類，“試水”整體家居。這造成原本有限的資金、人力過度分散，甚至拖累原有“主業”。筆者建議：企業在決定是否實施品類跨界之前，應當三思而后行，首先要審視自身的優勢、行業地位、發展潛力，一定要在有能力確保原有的項目能夠健康成長的前提下，再考慮延伸產品線，定位“整體家居”。
人才缺失
通常，家居建材企業在推進“整體家居”戰略之時，都是抽調企業原有人員負責新項目，并沒有按照專業化原則配置新項目的經營管理人員，導致在產品研發、制造等很多領域都遠遠落后于“專業”的競爭對手。對此，我認為：家居建材企業在實施整體家居策略、延伸新的產品領域時，應當招募、抽調專業化人才，整體戰略應該本著“沒人不動”的原則，延攬專業度高、熟悉新項目核心負責人員之后，再進行跨界延伸。
盲目利用原有渠道資源
渠道建設方面，許多家居建材企業涉足“整體家居”抑或延伸產品線、品類之后，在渠道上大多借力原有的經銷商資源。盡管原有的經銷商資源“得來全不費工夫”，但廠家卻忽略了考查原有經銷商的資源、能力是否符合新項目的經營要求，經銷商是否有經營新產品、新項目的意愿，就“不管三七二十一”就令經銷商接手銷售新產品項目。
事實上，盡管家居建材產品各細分領域在營銷手法上有其共性，但在細節上仍然存在很大差異，一如產品展示陳列、導購技巧，對產品花色品種的判斷上，也都存在很大差異。廠商如果忽視這些差異，盲目奉行“拿來主義”的方針，套用原有產品運作方式，就可能導致新產品在區域市場上的失敗。
另外，同樣值得注意的是，一些經銷商在人力、財力、店面等方面存在短板。這些經銷商可能根本不具備經營新的產品項目的條件。為此，我個人建議，家居建材廠家在實施整體家居延伸產品新項目時，在遴選經銷商時一定要本著“合適則用，不合適另擇”的原則，有選擇地共享原有產品的部分經銷商，同時發展、補充一些新的合格經銷商。
終端模式的誤區
很多家居建材企業在延伸產品線抑或實施整體家居策略時，將其納入企業的“整體家居館”，將新的產品項目放在原有的終端門店中展示經營。例如，一些廠商將新的衛浴產品放在原有的瓷磚門店中經營、展示，構筑所謂的“整體陶瓷衛浴館”；一些廠商將木門或櫥柜、衣柜等新的產品項目放在原有的地板門店中經營、陳列，構筑所謂的“整體木制家居館”（整木家居館）；一些廠商將定制廚柜、衣柜與定制木門等合并成立所謂的“定制整體家居館”；一些廠家將整體廚柜與衛浴產品合并成立所謂的“整體廚衛館”。
筆者認為，上述做法并不正確。由于消費者對品牌的品類印象、品類聯想在相當程度上已經固化，消費者在進入這類的所謂“整體家居館”的時候，關注的焦點往往在原有產品上，容易忽略新導入產品。不少消費者在進入這類“整體家居館”之前，就已經在家居建材市場訂購了其他品牌的部分產品，這導致新產品叫好不叫座。
正確的做法是：考慮到消費者對品牌的品類印象、品類聯想的慣性，加上目前大部分的家居建材市場都實施品類分區經營，家居建材企業在延伸產品線抑或實施整體家居戰略時，應該整合利用現有門店、建立“整體家居館”。
同時，建材廠商應當在家居建材市場進行專業分區，補充建立各品類的“專業店”，建設“整體家居館”（多品類復合店）與單品類專業店相結合的終端策略。總之，如果企業延伸后的新業務與原有的產品項目分布在家居建材市場的區域分區，或者在消費者心目中，新舊品類不是不可分割的同類產品，就有必要分拆產品另建專業店。
企業在延伸產品線抑或推進“整體家居”戰略時，應從以下四個維度考慮：進入時機是否恰當，人才結構是否支撐，如何在利用原有和建設新渠道之間權衡，采用怎樣的終端模式。
