下面來講一下運營計劃。我們可以花幾分鐘的時間大家記一下，在上面的是一個運營計劃，2011年、2012年、2013年，2012年，1、2、3、4月…，把它進一步的分成月。縱軸有銷售額，下面是你的利潤，再下面是成本，再下面是你的資本支出，我是做得比較簡單，實際上下面還有現金，你是執行戰略，這個戰略跟你的運營計劃要掛鉤，你的這個戰略對于這些目標會有什么樣的影響呢?如果這種影響不好的話，那么你的戰略就沒有辦法執行得好的。戰略是一個想法，要想實現這個戰略要靠你的運營計劃，在這里要非常的小心，要知道這些數字都是一些具體的承諾，這些承諾的部分，實際上事關到你的執行。
接下來，我們講講再下面是工作的優先重點、假設、靈活性。美國國債評級下降，美國的銀行必須重新評估假設、靈活度、制定戰略。匯豐銀行，6月之前上來一個新的CEO，戰略發生了改變。第一，把重點調整到南半球的國家。中國、越南、香港、澳大利亞、撒哈拉、南非、智利，未來的增長是來自于這些地方。CEO的戰略非常清楚，更關注南半球，從北半球調3萬人去南半球，這個戰略跟人員的政策也非常統一，這些就是具體的行動。第二，匯豐銀行CEO他決定瞄準多人口的國家，然后增加零售覆蓋，這3萬多人就是要在南半球來建立零售網點，已經宣布出來了，已經在做了，現在在招人了，錢也投進來了。在北半球開始關閉并且賣掉一些網點。很多美國的銀行在過去的5年都增加了在美國網點的數量，現在在新的環境之下，美國的增長愿景是非常低的，他們必須要改變戰略。
所以必須要建立起來一套流程，能夠把戰略、人、運營計劃相聯系。要改變你的KPI，要進行監控。在每一輪的總結之后，一定要給予建設性的輔導和反饋，比如你在做某一個業務部門戰略回顧，你必須要給它反饋，它做得好還是說有待于改進。每一次我只介紹兩條，一個是積極的，第二個是需要改進的，那么他們會知道，哪些方面他們是做得好的，哪些方面是需要改進的，如果真的做得好，他們就可以改進。
現在我給大家介紹一個真實的戰略。印度有位先生在93年的時候默默無聞，一個創業企業家，沒有任何的背景。他從政府那里獲得一個執照，可以建立電信公司，就像中國的電信公司差不多。他有三步走的戰略，第一在整個印度做到最低價格，用戶數量增加最快。第二，把整個印度市場分成30個自負盈虧的中心，他們就像創業企業家一樣，在印度實現最低價格，速度最快。第三，獲得外部的供應商，就像IBM、愛立信、埃森哲等等。爭取這些外部的供應商為你提供設備，讓這些供應商來進行資本投資。那當企業的收入增加，就給這些供應商更多的錢，如果下降就付給他們更少的錢。第四，快速打造品牌，然后獲得最大的市場份額。讓IT部門每天收集數據，每天電信公司各個區域使用的情況，用戶的使用情況、收入情況，然后獎勵用戶增長速度最快，用戶的使用量增加最快的部門。
下一站他們會去柬埔寨，第二站是斯里蘭卡，第三站是非洲的16個國家，現在他們有2.5億的客戶了，他們要花兩年的時間才能在非洲成功，你們覺得非洲成功之后是哪里?其實我也沒有什么正確的答案，你們覺得下一站是哪里?南美。在南美之前是印度尼西亞，那里有2.8億人，這樣的話，如果說你有5億這樣的消費群體，這就是他們的五年戰略，要成為全球排名老大的戰略。
我們可以在現實中對這個戰略進行坦誠的討論。但是首先把戰略濃縮在一頁紙上，要用平實的普通人都可以聽得懂的語言，我們要抓住問題的精髓。要執行這個戰略，需要三個關鍵的人員，首先要去找到這些創業者，我們需要38位，他們都不會再參加我們MBA的課程，他們非常迫切，具備企業家的精神，他們不會沉迷于口頭的假設，他們非常清楚要有目標，然后解決問題解決危機。他們知道如何跟客戶打交道，如何理解客戶，如何能夠解決問題。第二，我們需要能夠讓供應商跟我們站在一起的人，激勵供應商的人。第三，要能夠在客戶服務方面非常卓越的人，如果沒有客戶服務，我們的品牌會怎么樣?他成功了，花了90億元，打造了一個非常成功的公司，他們這個模式可以再去復制，這就是執行。
