“我們要賣給國際時尚界人士。”日前，九興控股有限公司執行董事、首席運營官齊樂人對外稱。這家在香港上市的代工生產商在成立后的29年里，一直以貼牌生產為唯一著眼點，但5年前，九興開始尋求把自主品牌的鞋子推向國際。2012年，該公司將計劃采取一個更為大膽的舉措，即在巴黎和倫敦開設旗下品牌StellaLuna的店鋪。
事實上，“中國制造”的知名品牌之路并不平坦。
“主要障礙就是品牌”，在談到“中國制造”邁向國際市場會面臨的困難時，資深品牌專家、原泰然方略咨詢公司總經理盧強表示，歐美等成熟市場已被多個知名品牌瓜分，消費者一般很少會去購買聞所未聞的品牌產品，“特別是當這些產品還來自于缺乏‘國家’品牌的國家或地區。”
如果真像國際營銷大師飛利浦·科特勒曾預言的一樣，“未來20年，將是中國品牌的高速成長期”，那么眼下，代工廠或許就是中國品牌制造的新生力軍。
代工企業轉型趨勢
坊間一直流傳這樣一個故事：兩年前，“代工之王”富士康的總裁特別助理、通路事業群董事長胡國輝曾為公司畫過一個 “U型曲線”。出乎許多人意料的是，代表企業利潤最薄的U型線底部，卻是富士康最為強大的代工制造業務。
其實，即便身為“代工之王”，富士康也同所有受困代工薄利的企業一樣，對于兩端利潤較高的品牌和渠道躍躍欲試。然而，兩年時間下來，包括飛虎樂購、萬馬奔騰在內，富士康在渠道和品牌方面的進展均不順暢。不僅如此，“代工之王”的規模反而為富士康雪上加霜，正所謂船大難調頭。
對于代工巨頭轉型渠道的嘗試，并非富士康一家，寶勝國際（控股）有限公司是相對成功的例子。雖然名字聽起來陌生，但作為全球最大的品牌運動鞋及服裝制造商裕元工業（集團）有限公司的控股子公司，其承攬了包括Nike、Adidas等運動品牌的絕大多數訂單。眼下，通過直營、并購等方式，2011年寶勝國際的直營及加盟店鋪分別達2765家及3282家，生產線也已經有24條。
外界把寶勝國際成功的經驗歸結于：“信任自己人，同時放手收購成型的區域連鎖商，通過整合后者的渠道資源，在體育用品領域復制國美擴張的成功模式。”
追溯中國代工企業轉型的更早期，安踏這個名字不容忽視。在亞洲金融危機以前，安踏和晉江的許多鞋企一樣為跨國公司生產運動鞋，是一個普通的OEM工廠。
據資深品牌專家陳亮介紹，在安踏老總丁志忠1997年開始實施品牌戰略時，市場幾乎被幾個歐美強勢品牌壟斷。丁志忠另辟蹊徑，以營銷作為突破口，先是與中國國家乒乓球隊簽訂協議，聘請世界冠軍孔令輝出任品牌形象代言人，從國內中小城市入手，建立自己的品牌和銷售網絡。從1999年起，以孔令輝為代言人的電視廣告出現在中央電視臺上，在該廣告播出兩個月后，全國的訂貨商開始蜂擁至安踏工廠。2000年悉尼奧運會上，孔令輝奪得乒乓球男子單打冠軍，安踏也借此一戰成名。
陳亮認為，長期做代工為安踏積累了產品質量、工藝和生產設備的提升基礎，獲得了生產管理經驗的原始積累，占領市場的關鍵則是創立了自主品牌，并營銷成功。
“創牌期”或只有投入無產出
雖然大小代工廠都有轉型的意識或行動，但并不是每一家企業的付出都會得到回報。
“代工企業轉型其實并不容易，尤其是創建自主品牌的道路更不平坦。”科沃電子科技（無錫）有限公司總經理莊華（化名）告訴記者，一般而言，創建一個品牌的過程中，一個企業能承受不掙錢的過渡期大概是兩年，從組建品牌團隊到開始盈利，可能需要5年時間，“不斷投入，看不到產出，大多數轉型企業都很難挺過去。”
莊華所在科沃電子的母公司是蘇州一家主要從事電器代工的外貿企業。2005年，該公司貼牌生產的電器中僅吸塵器的年銷售額就達到了8億元，但從2002年開始，企業的發展仿佛觸到了天花板。據莊華描述，競爭對手如雨后春筍般出現，搶訂單、爭市場的中小企業不計其數，“而且企業的人才在向這些小企業流失，都是加工型企業，自然誰給的薪水高就跟誰。”
事實上，人才競爭、議價能力下降、成本上升、訂單流失，正是促使國內代工廠開始認真思考轉型的原因。
“代工這條路一直走下去只有死路一條，頂多是把別人的‘蛋糕’搶到自己盤子里來而已，企業無法看到一個可持續發展的未來。”莊華坦言。
群體性品牌思路萌芽
在記者的采訪過程中，抱有上述觀點的企業家以及行業觀察者并不在少數，不僅僅是莊華所在的中小型代工廠可能會遭遇困境，即使是九興控股這樣的上市企業也同樣會面臨許多挑戰。
“代工生產商在試圖打造自主品牌的同時，往往會繼續依賴于傳統客戶，而這些客戶或許不會樂意看到代工商與自己并駕齊驅的局面。”香港科技大學消費行業專家克里斯蒂安·赫爾森認為。
基于上述原因，克里斯蒂安稱，代工生產商可能難以轉變其業務模式，而且目前看來，走向海外的中國本土消費品牌確實寥寥無幾，在高端市場上更是鳳毛麟角。
所幸的是，這幾年，國內開始崛起GMC優質制造商聯盟等組織與標準，這表示“中國制造”拓展海外市場的另一種群體性的品牌思路正在萌芽。
“‘中國制造’其實并不缺乏優質的產品。”環球市場集團運營總經理潘建岳表示，“不過，在目前的國際市場上，‘中國制造’單打獨斗很吃力，如果一批優秀制造商能夠聯合起來，設立行業篩選標準與門檻，以高要求、高標準共同打造群體品牌，也許是一條更切實可行的道路。”
對此，盧強表示認同，并解釋稱，某些國家或地區的企業通過長久努力，在某些方面形成了非常高的美譽度，例如“德國制造”、“德國技術”意味著可靠的性能，意大利皮鞋、瑞士鐘表在國際市場也有很強的號召力等。
在盧強看來，我國企業目前還沒有建立起國家品牌，“如果勉強說有，低成本就是‘中國制造’的含義。要形成有號召力的國家品牌，必須要通過多家企業在國際市場的成功才能實現。”
“目前甚至未來10年以內，中國企業國際化都無法借助國家品牌，只能依靠自己的力量來建立品牌，所以難度會大一些。”盧強坦言。
品牌之戰產品或仍為王
雖然中國制造的品牌優勢不大，但這并不代表轉型的代工廠無路可走。
盧強認為，中國自主品牌進入國際市場，如果是東南亞、中東、非洲等地，不妨像TCL、聯想等使用自有品牌，因為在這些地區“中國制造”還是很有影響力的。
至于進入歐美等發達國家，則分為兩種品牌戰略。第一種是使用自有品牌，然后以低價作為競爭手段。例如華為在美國的廣告語是‘什么都一樣，除了價格’。這么做的前提是這些行業原來毛利高，否則低價格戰術就無從用起。第二種做法是收購當地品牌，例如TCL為了進入歐洲，收購了施奈德、湯姆遜，聯想收購IBM更是大手筆。
不過，究竟該使用自有品牌還是收購品牌？陳亮認為，這取決于行業特性及行業毛利水平。
陳亮告訴記者，一般而言，像彩電、PC這種成熟行業，毛利已經很低，產品同質化現象明顯，從無到有建立品牌的周期很長，對企業來說，機會成本很大。陳亮的建議是，最好直接收購當地的著名品牌，但這要求企業本身有很高的管理水平，否則很難成功。
至于毛利水平較高的行業，陳亮認為比較適用自有品牌戰略，因為即使打價格戰，企業仍有能力為推廣品牌而投資。
“將來中國企業不采取低價格戰術，而依靠品質來打入高端市場，那是真正的‘中國創造’。”陳亮說。
對此，盧強提醒，使用自有品牌，企業還必須有自己的獨特能力。例如華為擁有產品的全部知識產權，所以在可測量的產品功能方面絲毫不遜色于主要競爭對手，而價格卻低了很多，所以可以使用自有品牌來打開一條出路。
在盧強看來，真正在國際市場上有前途的企業應該是這樣的：依靠研發使產品獲得優勢，再通過產品帶動品牌，當客戶接受產品后，自然就接受了品牌。
“走這條道路，雖然初期速度慢，需要企業在研發方面持續投入，在營銷方面長期耕耘，但這是最有前途。”盧強說。
