對此，記者采訪的有關業內人士表示，在擁抱電商的背后，屈臣氏告別發展的黃金時代卻是事實。屈臣氏在日益嚴峻的業績壓力下，正在試圖依靠互聯網轉型自救。然而，在零售商業環境發生巨變的今天，單單通過“上網”并不能解決根本問題。未來，屈臣氏應主動適應當下的新零售變革模式，進一步打造其核心競爭力，從而突破目前的經營困局。
告別黃金時代 迎來業績拐點
據了解，今年“雙11”期間，屈臣氏除了在線上平臺不遺余力地展開強有力促銷外，還全新推出“門店速提”和“閃電送”服務。
其中，“門店速提”服務目前已覆蓋全國50個城市，顧客可通過天貓屈臣氏官方旗艦店、屈臣氏中國官方商城APP，進入“門店速提”專區進行選購，指定門店線上下單，憑短信通知到門店取貨。
“閃電送”服務則是與餓了么展開的戰略合作。顧客在屈臣氏中國官方商城APP或屈臣氏萵筍APP閃電送專區下單后，店鋪會收到信息并確認訂單，安排騎士到店取貨，并于2小時內將商品送到顧客手上。
業內人士指出，屈臣氏在加快擁抱互聯網的背后，或是其告別黃金時代，迎來業績拐點之后的背水之戰。
公開資料顯示，1989年，屈臣氏正式進軍中國內地市場。自2005年起，屈臣氏開啟快速擴張步伐。2007年，屈臣氏在江蘇南京擁有了它在中國的第300家分店。截至今年6月30日，屈臣氏中國區店鋪數量達到3014家，注冊會員人數超過6000萬。
雖然仍在持續擴張，屈臣氏的業績卻早已陷入泥沼。2016年，屈臣氏在中國首次出現了業績負增長。當年財報顯示，屈臣氏中國區營收為209億港元，較2015年下滑4%。同期屈臣氏平均單店產出較2015年可比零售下滑約10%。
2017年中期財報數據顯示，截至2017年6月30日，屈臣氏中國區營收106.15億港元，其中，屈臣氏中國上半年同比店鋪銷售額下降6.2%。
深處業績壓力下的屈臣氏開始進行變革。今年3月，屈臣氏中國行政總裁羅敬仁因個人原因請辭，由首席營運官高宏達接任。高宏達開始了一系列措施進行戰略調整，包括裝修升級老店鋪、增加彩妝和日韓藥妝品牌、試點共享導購項目和拓展電商渠道等。時至今日，相關調整還在進行之中。
一位連鎖零售行業專家在接受《經濟參考報》記者采訪時指出，曾經作為傳統零售商標桿的屈臣氏一度因為商業定位精準、布局合理、供應鏈系統完善獲得了快速發展，特別是屈臣氏強大的選址和供應商管理能力使得它引領了很長時間的商業神話，并成就了很多美妝和快消品牌。“然而，對于如今的零售市場來說，商業物業的選擇，優質的供應商管理，個性、時尚的店鋪零售管理這些核心優勢的附加值逐漸在降低。”
遭遇多方夾擊
精準的目標消費群定位以及成功的品牌經營結構，是屈臣氏取得過去十年業績神話的關鍵。但業內人士分析認為，自有品牌老化、市場競爭激烈、電商沖擊劇烈是導致屈臣氏在中國市場業績出現下滑的主要原因。
據了解，屈臣氏店里的產品主要由三部分組成，進口品牌、本土品牌、自有產品。其中，自有品牌占比約為30%至35%，包括集團擁有的品牌、總經銷代理的品牌以及定向采購的產品。由于規模較大、具有價格優勢等，自有品牌一度成為屈臣氏的主要利潤來源。
不過，如今屈臣氏自有品牌老化的問題卻日益突出。例如，曾經廣受歡迎的骨膠原和燕窩系列由于產品包裝多年不變，消費者已經產生審美疲勞。加上2016年底，屈臣氏自有品牌美麗加芬生產的蝸牛養膚提拉面膜曾出現過質量問題被下架，消費者對屈臣氏的部分自有品牌已經失去了信任。
對此，業內人士指出，為了追求高利潤，屈臣氏持續上架更多自有品牌，卻并未加大力度引進更流行、高端的進口品牌，增加入駐本土品牌。當其定位、入駐品牌、產品和服務無法滿足一二線城市消費者后，屈臣氏開始向三四線城市擴張，通過下沉市場和增加店鋪數量保障營收。
2016年8月，時任屈臣氏中國行政總裁羅敬仁也曾公開表示，屈臣氏未來店鋪擴張的重心是對三四線城市的下沉，在3800家的店鋪規劃中，屈臣氏希望一二線城市占2255家，而三四線城市則占到1545家。
從日化行業本身的競爭環境來看，一二線城市中，屈臣氏不僅要遭遇萬寧等勁敵，還要面臨由于消費升級帶來的高端日化市場的沖擊，屈臣氏曾經的消費主體已經變成35歲以上的年紀，這些消費者的消費需求層次已經顯著提高。即便屈臣氏將渠道下沉至三四線城市，也仍將面臨嬌蘭佳人、植物醫生等本土美妝連鎖店的多面夾擊。
還有不少業內人士指出，電商和新零售的沖擊或是最為關鍵的因素。中國的化妝品行業已經迎來了電商時代，美容電商的出現引發了新零售的浪潮。但這個時間段，屈臣氏仍沉寂在不斷開疆拓土、增加店面數量以求規模效應上，錯過了電商發展的黃金時間。
中國社科院工業經濟研究所企業管理研究室副研究員趙劍波在接受《經濟參考報》記者采訪時表示，屈臣氏的經營困境，看似源于電商網絡購物的替代，抑或萬寧等業務模式相似者的競爭，究其根本在于沒有真正抓住“新零售”模式的風口。
上述連鎖零售行業專家也告訴記者，屈臣氏目前雖然開通了電商入口，卻遠沒有解決新零售中“品牌互動”、“社交性”這兩個關鍵環節。同時，也未能有效利用屈臣氏幾十年以來積累的大量消費者數據和運營數據。
“一方面屈臣氏急于轉型，另一方面由于巨大的門店體量，使得屈臣氏很難放手一搏。在規模巨大的中國市場，屈臣氏暫時找到了向三四線城市要潛力的出路，這些城市，門店的生存空間仍然較大，也正基于此，屈臣氏目前仍能保持一定的拓展速度，但這絕不是根本解決之道。”這位專家表示。
適應新零售變革迫在眉睫
有專家表示，目前零售大環境已經發生劇烈變化，屈臣氏理應在新零售的語境下，加速實現變革。
“不管是傳統百貨商場，還是包括蘇寧、國美、紅星美凱龍等在內的專業零售渠道，在新零售的沖擊下，都面臨著巨大的業績壓力。在此情境下，建議屈臣氏在目前尚手握大量商業地產和供應商資源的基礎上，進一步加強與消費者的互動，建立更年輕化的、差異化的消費和品牌認知模式。”上述零售連鎖行業專家說。
而在趙劍波看來，通過線上線下融合發展、建立體驗式社群經濟模式、打造基于情感經濟學的“小確幸”模式，也有助于打造屈臣氏的核心競爭力，從而更好地實現轉型。
首先，在發展新零售模式上，應注重虛實融合或者線上線下融合發展。事實上，不管網絡經濟如何發展，單憑網絡購物并不能滿足人們對于美好生活的要求，消費者仍然需要線下的體驗和社交。相比盒馬鮮生等線下店創新不斷，屈臣氏二十年如一日的門店模式應該得到改變。
二是發展體驗經濟和社群經濟。面對網絡經濟的沖擊，屈臣氏選擇了“上網”，發展網上銷售渠道，這顯然是不夠的。“體驗”往往是網絡購物難以替代的。除了體驗，不同的社群和門店之間還能夠利用互聯網形成互動。線下店的未來將是利用互聯網發展體驗經濟和社群經濟。未來消費者的需求僅靠網絡購物、大型超市都已經很難滿足，只有以本土化、本地化為特征的社區經濟和社群經濟模式才有競爭力。
三是多些“小確幸”元素。屈臣氏的答案不在于構建網絡銷售渠道，而是要通過互聯網經濟創新發展那些阿里、京東所不能夠替代的核心競爭力。在大規模經濟時代，屈臣氏利用基于細分市場的差異化構建了區別于沃爾瑪等大型超市的業務模式。在互聯網經濟時代，屈臣氏也要基于網絡工具創造出體驗經濟或社群經濟模式，重新塑造自己的價值創造模式。在美好生活時代，屈臣氏更應該引領消費者“追求幸福”。相對于現有的標準化連鎖經營，打造基于情感經濟學的“小確幸”模式將更加有助于企業的轉型。
