近兩年來，多樂士和立邦在雙11當日的成交額逼近1000萬，而多樂士在2012年雙11單日成交額更是突破1000萬，這更加上民族涂料企業卯足了勁想分一杯羹。然而，前景的存在并不代表涂料企業一定能吃得下這塊蛋糕，沒有準備好、沒有實力、沒有長久的策劃和計劃，許多涂料企業也硬著頭皮開始了電商之旅。曾是某知名涂料品牌的市場負責人曾表示，涉水電商需要企業老板對放松對權力的管制，需要一個完整的團隊，而非傳統企業老板所認為的，一個人既要會做淘寶美工，又要做產品描述，同時還要運營淘寶。我們可以看到，小打小鬧，沒有長期的投入和重點投入的計劃，很難玩轉電商，這是傳統企業布局網絡渠道普遍存在的問題。
涂料企業投身電商的六大誤區：
認識高度不夠。如果說品牌化是很多企業運營多年在附加值上尋找的利潤點，那么電子商務化就是企業在渠道改革方面新的利潤增長點。要像重視品牌一樣重視電子商務，沒有品牌的企業做不好網絡渠道，做不好網絡渠道的企業未來也不會擁有品牌。
缺乏整體規劃。網絡渠道就是再創業，最大的家底是做傳統渠道時候積累的品牌。但是，電子商務要不要賺錢?靠什么賺錢?怎么賺錢?怎么推廣?要不要外包部分業務?等等，都是系統問題，需要整體規劃，不是中層可以負責的，必須納入到公司年度規劃。
發力方向錯誤。究竟為了刺激銷售?還是為了品牌推廣?以三全食品為例，開網店賣粽子不能作為三全食品發力的主要方向，因其傳統渠道豐富，產品一不稀缺，二不便宜，消費者線下買足夠了。如果是期待品牌年輕化，不妨去嘗試將網絡渠道當做營銷與口碑傳播的載體。
對網購模式缺乏了解。傳統企業布局網絡渠道和個人做網店不同，企業有經銷商、批發商，如何顧及?更明確地說，網購模式不同于傳統銷售。網上產品如何定價?與線下如何區分?此外，圖片如何展示?模特怎么體現?細節怎么突出?等等。
缺乏專業人才。大多數傳統企業沒有電子商務專業人才，實際上，電子商務服務類企業已經初具規模，人才也可以通過專業人士培養來獲得。借助外腦建設電商團隊，這都是必要的。認識到電子商務的高度后，才有這種必要去請外腦輔助企業電子商務成長。
傳統經銷商抵觸。電子商務是新渠道的構建，不僅僅是新渠道營銷，更是新渠道銷售，這對傳統經銷渠道沖擊非常明顯，加之很多企業根本沒有考慮為電子商務專門做產品，導致線上線下產品價格不一。對于很多企業而言，串貨已經是很難管理的事情，如果線上線下相互串貨，則更為麻煩。如何避免因此導致的傳統經銷商抵觸或者串貨行為?王勇波認為，線上線下區分產品型號，甚至打出企業的子品牌，雙線來走，既然是再創業，就是要獨立的。
涂料企業投身電商的三大模式選擇：
傳統企業布局網絡渠道，根據其目標及資源配置的不同，主要分為三種模式，即：渠道模式、品牌模式、平臺模式。
第一種是渠道模式，很多傳統企業介入電子商務，其目的只是為了打開另一條新渠道，把電子商務當渠道來運作。這其中包括那些線下領導品牌、線下渠道不多的品牌和規模不大的品牌。全球涂料網認為這種模式，企業可以利用電子商務銷貨、銷庫存或者銷售另一套產品系列。要完成這個目的，企業首先要考慮的就是要如何解決線上和線下渠道的沖突問題。
如果要采用這種模式，那么，“背靠大樹好乘涼”的策略就比較適用。企業沒有必要花大投入去自己建立電子商務網站，而應該更多地利用淘寶、京東、卓越、當當、拍拍網等現成的銷售平臺。
第二種是品牌模式，所謂品牌模式，就是像PPG、BONO、凡客誠品那種在網上建立一個獨立的品牌，為網絡提供專供產品與品牌，并對之進行營銷和推廣。
而采取這種模式，企業對自身的定位和核心競爭力的培養，顯得至關重要。而且，這種網絡品牌的建立，它涉及電子商務的整個系統，企業所要投入的關注與費用，不比運作一個實體品牌差多少。
第三種是平臺模式，電子商務平臺模式，是像當當、京東那種，不是銷售自有的單一品牌，而是整合別的企業的不同類產品或同類產品，整合眾多品牌與產品在一個電子商務網站平臺上進行銷售。
在觸電的很多企業中，由于對平臺模式不了解，一上來就說我要做成像當當和京東那樣的電子商務平臺銷售各種產品。他們忘了，這種平臺模式是最難的模式，不是一般企業能夠做得好的。
因為平臺模式涉及同一條產業鏈的上游、中游、下游，還涉及不同產業鏈的上中下游和不同產業鏈的融合，所以，對于平臺的臺主來說，如何有效整合這些不同產業鏈主體，其所需要的核心能力和資源是極為龐大的，運作起來也非常復雜，對臺主最大的考驗就來自于“控制力”。
縱向一體化考驗的是企業縱深方向的控制力，平臺模式考驗的是企業在橫向上對各類資源、產品的協調與平衡。騰訊因為有了殺手級的產品QQ，所以能夠建立起一個由自己決定的封閉的平臺。而后來者會以更開放的、整合更多信息、服務和應用的新平臺去覆蓋那些封閉的平臺，這個時候，臺主能否有控制力實現對平臺的掌控，對于臺主來講，就是最大的考驗。
資訊整理：中國品牌網
