當當網作為一個十大品牌電商平臺，由于擴展不順造成發展乏力，自身遇到了一些瓶頸，為了開拓新的用戶，可謂動作頻頻。此前的聯姻國美，加之這次推自由品牌都是出于這個目的。因為做自有品牌需要投入很多人力和物力，還要涉及上下游的設計、生產、包裝營銷等環節，當當網在初期更多的時候，只能采取“貼牌”的辦法。而且，“當當牌”的產品很難做到差異化，因為它的生產量比較小，和工廠談判能力比凡客弱了很多，很難做一些深度定制的產品。對于當當自有品牌的定位，雖然當當網李國慶說自己的自有品牌定位高于凡客，且不說當當的定位能否得到消費者的認可，這句話本身也只是秉承了李國慶一向“敢說”的作風，其營銷價值要大于實際意義。而且當當網推自有品牌只是小規模的試水，并不是像凡客一樣作為戰略對待，所以很難超越凡客和其他服裝類電子商務企業。而且由于其進入相對較晚，其對上游的議價能力和供應商管理還有很長的一段路要走。也許在未來面對財報的壓力，當當網此舉也只是“都付笑談中”而已。
當當網的優勢在圖書領域，其實很大的原因就是因為當當在供應商、在采購渠道上深耕已久，而當當做自主品牌的服裝這方面的優勢很難體現出來。而且自有品牌的建設，特別是在服裝領域自建品牌，首要的一個問題就是自有品牌的設計人才以及生產的代工廠，做好這些必須付出高昂的成本。而且如今凡客等企業大多面臨嚴重的產品積壓問題，作為一個靠賣書起家的電子商務公司當當克服這一難關的幾率遠遠小于凡客等企業。
最后，當當網自建品牌，也使得當當網的模式幾乎涵蓋了平臺模式、自營模式、以及凡客類的自有品牌電商三種大型B2C電商模式，而這么多模式匯集于一身，對當當網自身的運營和管理都提出了更高的挑戰，同時也加重了企業運作的成本，在整個電商行業盈利依然是稀缺品、戰爭還沒終止的時刻，當當此舉難免會得不償失。當當在現有平臺上做自有品牌服裝、家居等產品，會不會與入駐當當的商家產生沖突，使當當陷入既是裁判員又是運動員的尷尬境地呢？其前輩——凡客，采用的是新建立V+平臺吸引其他服裝品牌入駐，而當當網卻在現有平臺上搞自有品牌失敗的可能性非常大。既是裁判員又是運動員，入駐的商家難免會質疑當當的流量傾斜。平臺模式除了流量，最重要的就是中立，而當當網此舉無異于自毀名譽，這方面如果遭到質疑，其平臺對商家的吸引力便會大打折扣。如果處理不當，當當網未來的發展，不但不會如俞渝所說的“賣的東西越多，把成本分開就會越少，它的利潤率也會越高，所以它擴充規模以提升利潤率”，還會產生相反的效果。
