缺乏合作
但對于索尼最近幾任領導，他們在管理松散公司而行駛權力時遇到了麻煩，因為有一種自豪感、存在派系分化的索尼員工并不喜歡合作。許多人認為，削減成本是創新的最大敵人。當然，這是索尼聯合創始人井深大(MasaruIbuka)和盛田昭夫的遺留資產，他們一向注重獨立的企業文化。但在管理部門經理方面，兩位創始人明顯比最近幾任管理者更成功。
據索尼高管私下稱，具有對抗情緒的部門經理不愿與其他部門共享信息或合作。一位高管稱，他吃驚地發現，一位經理被解聘后，居然又被授予另一個頭銜，甚至可能根本就沒有離開過公司。
這些挑戰促使索尼于2005年任命英國出生的霍華德·斯金格(HowardStringer)為公司CEO，而并非“PlayStation之父”久多良木健(KenKutaragi)。
斯金格以變革著稱，在出任CEO的發布會上稱，將推動公司各部門之間的合作，以重振公司，推動創新。盡管取得一些成就，斯金格也未能徹底打破這種局面。
如今，索尼的產品仍存在重疊，甚至是相互競爭的現象。索尼仍在拓展產品線，如擁有10個不同消費者級別的攝像機，近30款不同型號的電視機，讓消費者感到混淆。
索尼前員工YoshiakiSakito稱：“索尼擁有太多型號的產品，但卻沒有一款產品可以讓索尼自詡為‘這是一款包含了最先進技術的產品’。相比之下，蘋果只有一個iPhone，兩種顏色，但卻是最好的。”
此外，索尼的在線戰略也問題多多。此前，索尼并沒有一個統一的平臺來整合音樂、電影和游戲等內容。直至最近，索尼才將這些內容歸為索尼娛樂網絡(SonyEntertainmentNetwork)上。
但索尼一位前高管稱，這些服務擁有不同的設計、外觀和用戶體驗，完全是分離的。該高管稱：“索尼一直都在發展網絡，但至今還沒有一個清晰的輪廓。”
索尼的沉落傷害的不僅僅是索尼，而是整個日本。在美國，新技術通常由年輕的創業公司而開發，這些公司最終可能取代那些不能快速應對市場變化的傳統大企業。但在日本，近半個多世紀以來，已經沒有主要的電子廠商能夠躋身行業前列，盡管索尼等傳統企業仍在繼續吸引這個國家的優秀人才。
分拆虧損業務
索尼究竟應該怎樣做呢？有業內專家表示，索尼必須要放棄一些產品線。此前，索尼已經分拆了化學品業務。有分析師建議，索尼還應該分拆虧損的電視業務。
新CEO平井一夫已經表示，索尼將集中發展三方面業務：移動設備，包括智能手機和平板電腦；照相機和攝像機；游戲。但平井一夫同時表示，索尼不會退出電視業務。他說：“電視是每個家庭的核心產品，也是索尼DNA的一部分。”
平井一夫此前管理索尼虧損的游戲和電視業務，因此一些分析師懷疑，平井一夫是否是適當的CEO人選。作為前任CEO斯金格的門生，有分析師認為，平井一夫主要憑借英語能力和管理技巧而勝出。
管理咨詢公司cg42創始人史蒂夫·貝克(SteveBeck)稱：“最基本的道理：如果想被大家視為新技術的創新者，就必須要開發出新技術。而索尼所面臨的尷尬是，他們當前并沒有這樣的成功案例，而且已經好多年沒有了。很明顯，他們的品牌逐漸褪色。”
