美國(guó)營(yíng)銷學(xué)家凱文•萊恩•凱勒認(rèn)為：品牌戰(zhàn)略反映了公司出售不同產(chǎn)品時(shí)所采用的品牌數(shù)目和性質(zhì)，即品牌戰(zhàn)略決定的是在什么產(chǎn)品中應(yīng)用什么品牌要素，或者新產(chǎn)品中的新要素和現(xiàn)有要素之間的關(guān)系。
品牌戰(zhàn)略管理可以分為品牌的縱向(深度)管理、品牌的橫向(寬度)管理和品牌的垂直管理。品牌的縱向(深度)管理是對(duì)品牌組合進(jìn)行決策和管理;品牌的橫向(寬度)管理是對(duì)品牌延伸進(jìn)行決策和管理;品牌的垂直管理是對(duì)企業(yè)品牌、家族品牌和產(chǎn)品品牌的組合進(jìn)行決策和管理。品牌戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)是如何針對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品架構(gòu)進(jìn)行縱向、橫向和垂直的品牌管理。
品牌縱向(深度)管理的目的是通過(guò)品牌組合來(lái)保證細(xì)分市場(chǎng)的專業(yè)性，即選擇實(shí)施單品牌戰(zhàn)略還是多品牌戰(zhàn)略。
多品牌戰(zhàn)略雖由美國(guó)通用公司首創(chuàng)，但卻是被寶潔公司發(fā)揚(yáng)光大。通過(guò)多年的實(shí)踐，多品牌戰(zhàn)略對(duì)于占領(lǐng)不同細(xì)分市場(chǎng)、擴(kuò)大總體市場(chǎng)份額、引導(dǎo)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)點(diǎn)和分散資源、增加傳播成本、內(nèi)部沖突的缺點(diǎn)早已昭然于世。為了揚(yáng)長(zhǎng)避短，很多實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的公司開(kāi)始對(duì)原有的品牌構(gòu)架進(jìn)行變革。
精簡(jiǎn)品牌數(shù)量是品牌縱向(深度)管理的第一個(gè)顯著趨勢(shì)。
專注于單一細(xì)分市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)品牌迅速崛起，螞蟻雄兵般的蠶食著象寶潔公司、IBM和通用電氣公司、聯(lián)合利華這樣的龐然大物，并試圖把這些巨人般的企業(yè)拖進(jìn)深淵。精減那些利潤(rùn)微薄甚至虧損的子品牌，集中資源提升強(qiáng)勢(shì)子品牌已經(jīng)成為拯救這些巨人的一劑靈丹妙藥，更成為未來(lái)品牌縱向(深度)管理的主要趨勢(shì)。
“二八法則”在品牌管理方面同樣驚人的準(zhǔn)確。實(shí)際上，許多企業(yè)80%到90%的利潤(rùn)來(lái)自于不到20%的品牌，其他大多數(shù)品牌則處于虧損或者勉強(qiáng)持平的狀態(tài)。1999年聯(lián)合利華公司旗下?lián)碛?600個(gè)子品牌，但90%的利潤(rùn)來(lái)自于其中400個(gè)品牌，其余的1200個(gè)品牌大多數(shù)都處于虧損或微利狀態(tài)。為此聯(lián)合利華自2000年以后開(kāi)始實(shí)施“增長(zhǎng)之路計(jì)劃”，大幅度削減了弱勢(shì)品牌，計(jì)劃把原有的1600多個(gè)品牌縮減為400個(gè)，并集中廣告和市場(chǎng)推廣費(fèi)用、最強(qiáng)的管理團(tuán)隊(duì)全力打造多芬這樣的優(yōu)勢(shì)品牌。而通用電氣(GeneralElectric)也在前任CEO韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下精簡(jiǎn)了那些弱勢(shì)品牌，只保留那些在所在市場(chǎng)中市場(chǎng)份額、利潤(rùn)或者兩者都是數(shù)一數(shù)二的品牌。此舉使通用電氣重新煥發(fā)活力，股票市值在20年間翻了25倍。
品牌縱向(深度)管理的第二個(gè)趨勢(shì)是“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)的普遍使用。
一個(gè)長(zhǎng)期困擾實(shí)施多品牌戰(zhàn)略企業(yè)的問(wèn)題就是應(yīng)該如何劃分各個(gè)子品牌之間的界限，以防止子品牌之間的“越位”。在多品牌戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，如果由于品牌之間的定位或市場(chǎng)重疊而失去它們的差異性時(shí)，品牌形象和品牌價(jià)值都將嚴(yán)重受損。
“金字塔式”品牌結(jié)構(gòu)成功的解決了這個(gè)問(wèn)題。所謂“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)，就是把市場(chǎng)定位不同的品牌歸入不同的層次中，并保證層與層之間的界限分明，從而構(gòu)建一種和諧的的品牌矩陣，從根本上預(yù)防品牌“越位”。
例如，歐萊雅收購(gòu)了小護(hù)士和羽西之后，在中國(guó)市場(chǎng)上一共有12個(gè)品牌。歐萊雅按照“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)對(duì)這12個(gè)品牌進(jìn)行了清晰的布局：蘭蔻、碧歐泉、赫蓮娜是定位在塔頂?shù)母叨嘶瘖y品品牌;薇姿、理膚泉是定位在塔中的保健化妝品品牌;而巴黎歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾、小護(hù)士、羽西等則是定位在塔底的大眾化品牌。這樣的品牌布局使歐萊雅的12個(gè)品牌保持了清晰的定位和嚴(yán)格的邊界。
通過(guò)科學(xué)的細(xì)分市場(chǎng)制定明確的分層標(biāo)準(zhǔn)，隨時(shí)關(guān)注并避免那些影響層次重疊的因素是實(shí)施“金字塔式”的品牌結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。如果層與層之間的界限并不分明，那么每個(gè)品牌經(jīng)理在業(yè)績(jī)壓力下都有可能向其他細(xì)分市場(chǎng)推進(jìn)，就會(huì)造成各個(gè)品牌的邊界模糊，從而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的入侵和品牌形象受損。
品牌的橫向(寬度)管理就是管理品牌延伸。品牌延伸的好處毋庸置疑：它可以使新產(chǎn)品很快打開(kāi)市場(chǎng);它可以節(jié)約新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的費(fèi)用，節(jié)約營(yíng)銷成本;它可以豐富母品牌旗下的產(chǎn)品線，給客戶帶來(lái)更加完整的選擇;它可以給母品牌注入新鮮感，有助于母品牌資產(chǎn)與價(jià)值的提升，樹(shù)立行業(yè)綜合品牌;它可以依靠使不同產(chǎn)品在各自的市場(chǎng)上取得成功而提升母品牌形象。
